A vállalatok a jövő évben is áldoznak a főnökök képzésére
Vezetésfejlesztés 2014.
 
szerző: a HVG HR Plusz Felelős szerkesztője és a Business Coach kft stratégiai partnere: Koczó Ildikó
Hatékonyságnövelés, az üzleti célkitűzések támogatása, a kapcsolatok fejlesztése virtuálisan és a valóságban, a konfliktusok kezelése, és szolgáltatói attitűd a vezetői lét minden pillanatában – többek között ezekre lesz szükségük a jövő vezetőinek. Egy nemzetközi kutatást idéztünk, valamint öt vállalat HR vezetőjét kérdeztünk.  
 
A következő években a vállalatoknak különösen fókuszálniuk kell a vezetők fejlesztésére, elsősorban meg kell tanulniuk, hogy egyaránt profivá váljanak a stratégiai gondolkodásban és az akciótervezésben, képesek legyenek a valóságban és a virtuális térben is fejleszteni a szociális kapcsolataikat – erre hívta fel a figyelmet a norvég Bergeni Egyetem elemzése. A felmérés további fejlesztési pontokat is meghatároz, mint például rizikóvállalás és változásmenedzsment.
 

Urbán Anita
A vezetői szerep maga is változáson megy át, erre fel kell készíteni a vezetőket, ha sikeresek akarnak lenni, tükörbe kell nézniük, haladniuk kell a világ technológiai és emberi változásaival.
Urbán Anita, a Grundfos Magyarország HR igazgatója is. Lehet, hogy valaki azt gondolja, divatos a change managementről beszélni, de olyan hihetetlenül gyorsan változik minden a világunkban, hogy ez nem egyszerűen trendi, hanem elkerülhetetlen fejlesztési pont – emelte ki Urbán Anita. A Grundfos központ nemrég egységesítette a vezetői szereppel szembeni elvárásokat, és szinte minden képzés középpontjában ez áll: szerintük, akkor jó vezető valaki, ha követik is. 
A cég egyébként már 2025-ig meghatározta céljait, nekiláttak a teljes vállalati struktúra átalakításához, a hatékonyság növeléséhez. Mindehhez egy magas szintű humán menedzsment szükséges, ezért HUman Capital Management System név alatt átgondoljuk támogató szerepünket, és inspiráljuk vezetőinket, hogy rugalmasak tudjanak lenni a változások idején. Elsősorban az említett változások jelentik most számomra a legnagyobb kihívást – mondta Urbán Anita, aki augusztus elsejével tért vissza a vállalathoz szülési szabadságáról. Mint kiderült számomra a mi menedzsment csapatunkban eddig még nem volt olyan hölgy, akit kismama program keretében foglalkoztatunk, így ez egy “on the job” traning lesz nekem és remélem, ez egy jó gyakorlattá válik nálunk.
 

Tarnai Tamás
A nyertes-nyertes helyzetekre való törekvésben még fejlődniük kell a hazai vezetőknek. Meg kell érteniük, hogy nem legyőznünk kell valakit, hanem együtt, közösen értéket kell teremteni a munkánk során.
2013-ban komplex vezetői tréningeket szerveztek a Suzuki Magyarországnál a közép és felsővezetők számára. Lévén, hogy nagyobb létszámban dolgoznak együtt japán munkatársakkal, főleg a felső vezetésben, így idén még egy interkulturális vezetői tréningre is sor kerül. A vállalatunknál rendkívül fontosnak tartjuk a vezetésfejlesztését, hiszen a vezetőink munkája határozza meg az egész szervezet munkavégzésének minőségét, hatékonyságát és eredményességét – húzta alá Tarnai Tamás. A Magyar Suzuki Zrt. HR igazgatója lapunknak elmondta, hogy jövőre mivel jövőre is elkötelezett, friss gondolatokkal rendelkező, új ötleteket az asztalra lerakó, felelősen gondolkodó és a kollégáikat támogató vezetőkre lesz szükségük, ezért további vezetőfejlesztő programok indulnak. Nem olyan régen fogadtunk el egy szlogent: “…A Suzuki motorja az ember…”, ennek a célnak a jegyében rakjuk éppen össze a jövő évi vezetőképzései programjainkat is – emelte ki a Suzuki HR igazgatója.
A vállalatnál több millió forintot költenek el a fejlesztési célkitűzések megvalósítására, de Tarnai Tamás jelzése szerint minden forintot megnéznek, hogy mire költik, és rendszeresen több körben versenyeztetnek, a legjobb ajánlatokat keresve. Igaz, a vezetőképzésben a szakmai tartalom legalább olyan fontosabb számukra, mint a költséghatékony szolgáltatásbeszerzés.
Tarnai Tamás személy szerint leginkább arra koncentrál majd 2014-ben, hogy megtartsa a kollégák motivációját és jó teljesítményét. Mindezek mellett lesz egy különlegesen nagy kihívást jelentő feladat is, amit szeretnék jövőre megvalósítani, mégpedig az, hogy minden HR folyamatunkat átfogó integrált informatikai rendszert tudjunk sikeresen előkészíteni és majd bevezetni – hangsúlyozta.
A Suzuki HR vezetője egyébként úgy látja, a magyarországi vállalatoknál általában még mindig erőteljesen jelen van az autokratikus vezetői stílus, ezzel szemben szerinte mára már nemcsak a HR szakma, de a menedzsmenttel foglalkozó szakemberek többsége is egyértelműn azon az állásponton van, hogy az emberközpontú, motivált, elkötelezett légkört teremtő vezetés hozza meg a legnagyobb sikert, s ez eredményezi a leghatékonyabb munkavégzést.

Komócsin Laura
Van, hogy a vezetők saját zsebből fizetik a képzésüket, mert felismerték ennek fontosságát, de a szervezeten nem tudják végigvinni, hogy a cég finanszírozza azt.  Arra is volt példa, hogy egy óra alatt jóváhagyták 4 középvezetőre vonatkozóan az 5 millió forintos képzési összeget.
 
Egyetért ezzel Komócsin Laura, a Business Coach Kft. ügyvezető igazgatója is. Tapasztalatai szerint nem cég és nem is iparág specifikusan van nagy különbség a vezetők között, hanem a HR fejlettségi fokának megfelelően. Az egyik véglet ahol a HR-es még mindig „csak”személyzetis, ahol kiváltság, ha valaki véletlenül eljuthat bármilyen (időgazdálkodás, motiválás, stb.) képzésre. A másik véglet, ahol felismerték az emberi erőforrásba fektetett idő, energia, pénz fontosságát, hogy a munkatársak kiváló kompetenciáival tudják megkülönböztetni magukat a piacon, s már-már agyontréningezik a vezetőiket. A két kategóriában bizony nagyon más területeken kell fejlődniük a vezetőknek. Az első esetben legtöbbször az alap vezetői ismereteket kell átadni, hiszen sokan szeretnének jobban delegálni, teljesítményt értékelni, ha ezt már tudják, akkor legtöbbször a bevonó, coaching vagy mentor szemléletű vezetővé válást szeretnék elérni, s ehhez kérnek támogatást. A legtöbb magyar vezetőnek három dologban kell fejlődnie. Az első, az a pozitív visszajelzés adásban kell fejlődnie, hogy egyáltalán ne vegye természetesnek, hanem ismerje el a kollégái profi teljesítményét. A második a personal branding, a személyes márkaépítés, ugyanis nem elég jónak lenni, láttatni is kell azt. A harmadik pedig a networking, hiszen a kapcsolatok legtöbbször fontosabbak egy előléptetésnél, mint önmagában a teljesítmény…
Komócsin Laura szerint ezek a fejlesztések személyre szabott kurzusok, vagy coaching formájában valósul meg. Mivel a szakember jelenleg Dél-Koreától Brazílián át Angliáig tart coachingüléseket, ezért jól látja, hogy milyen trendek vannak külföldön, a azok közül mi lehet 2014-ben itthon is trendi vagy épp elengedhetetlen. Szerinte ilyen például az intellektuális csapatépítés, amely nem az elfogyasztott alkoholról, vagy az outdoor elemekről szól, hanem olyan gyakorlatokról, akár társasjátékokról, amelyek a másik, a csapattagok értelmi és érzelmi megismerését egyaránt célozza. Erre a kohézióerősítésre sok esetben valamilyen CSR tevékenységgel együtt kombinálva van igény – emelte ki a senior executive coach.  A 2014-es trendek között említette még a mentoringot valamint az érzelmi és a mentális intelligencia fejlesztését is.
 

Fekete László
A többféle szintű és fókuszú képzések mellett, a vállalat kompetencia rendszerére kidolgozott „standard” fejlesztő programokból is választhatnak a vezetők a karriertervezés és fejlesztési folyamata során.
 
Az érzelmi intelligencia a direkt, őszinte és rendszeres teljesítmény visszajelzéshez is elengedhetetlen, Fekete László, a Mol Magyarország HR igazgatója szerint pedig ennek fejlesztésére biztatja a hazai vezetőket. Szerinte a magyar vezetőknek el kell sajátítaniuk a profi teljesítménymenedzselést, sőt, a konfliktusok nyílt, objektív felvállalását is.  A MOL-nál csoportszinten három különböző szenioritási szinten indítunk közös, globális vezetőfejlesztési programot LEAD márkanéven, s ezt külföldi üzleti iskolák bevonásával tesszük – nyilatkozta lapunknak Fekete László. Jelezte: helyi szinten az adott országnak megfelelően indítunk divizionális tehetségprogramokat, utánpótlás fejlesztés céljából, s természetesen a vállalat kompetencia rendszerére kidolgozott „standard” fejlesztő programokból is választhatnak a vezetők a karriertervezés és fejlesztés folyamata során.
A MOL csoportszinten egyébként százmillió, a MOL Hungary pedig több tízmilliós forint nagyságrendben költ éves szinten a vezetők fejlesztésére. 
Fekete László személyes kihívása 2014-ben az üzlet és a HR területén belül egyaránt a hatékonyságnövelés támogatása lesz. Illetve az olajiparra jellemző, szakmai, mérnöki speciális tudástőke biztosítása egy egyre kiélezettebb nemzetközi munkaerőversenyben és az egyre mobilisabb munkavállalók körében – emelte ki.
 
Vezetésfejlesztési fókuszok
1. stratégiai gondolkodás és akciótervezés profi váltogatása a gondolkodás során
2. szociális kapcsolatok fejlesztése a valóságban és a virtuális térben
3. rizikóvállalás, döntéshozatal
4. változásmenedzsment a vezetői működés minden területén
5. üzleti és szolgáltatói szemlélet a vezetői lét minden pillanatában
6. a hatékonyságnöveléshez szükséges személyes motivációs faktorok „feltérképezése”
Forrás: Bergeni Egyetem

A fenti Bergeni Egyetemi toplistát is figyelembevettük, amikor összeállítottuk a 2014. április 29én a BCG és a K and H Bank támogatásával induló executive MBA 2.0 programunknál, melyről az alábbi linken olvashat bővebben: http://businesscoach.hu/vezetoknek/szolgaltatasok/executivemba2-0/?mid=20