Ötödik éve keresik a szervezetek, cégek az egyre költséghatékonyabb működést. Tudom, mert az első éveiben ezeknek a nehéz időknek nagy szervezetnek voltam a költségvetésért felelőse. És nemcsak minden év őszén főtt a fejünk, de év közben is, mert ha tovább romlott a helyzet és az előrejelzések a bevételre romlottak, vagy extra, elháríthatatlan költségek merültek fel, akkor jött, akár év közben is a tulajdonosi ukáz: csökkenteni kell az általános költségeket… (Az általános költségek azon az adminisztratív és egyéb költséghelyek összegzett neve, amely nem köthető közvetlenül a termék (legyen az tárgyi/állóeszköz, vagy szolgáltatás) előállításához, pl. adminisztrációs/kiszolgáló funkciók, mint HR, pénzügy, könyvelés, kontrolling és igen, a marketing is…). És a költői kérdés: az évek folyamán melyik tételekhez nyúltak hozzá a leggyakrabban az egymást követő költség-csökkentő projektek folyamán?

Azt állítom, hogy a mentoringnak, a szervezeti belső mentoringnak eljött az ideje. Ki fog derülni, hogy több oka is van ennek szerintem, de kezdjük a költséghatékonysággal, mi is a  közvetlen kapcsolat? 

Tételem: a szervezeti belső mentoring egy olyan szervezeti belső fejlesztési megközelítés és eszköz-rendszer, ami megfelelő bevezetés, felkészülés után önfenntartóvá tud majd válni, a szervezeti belső mentoring egy idő után meg fog tudni állni a saját lábán. Így kerül közvetlen összefüggésbe a költséghatékonysággal…

Olvasom az egyik Figyelő cikkben („A távozás mezején – Topvezetők leépítése” – Figyelő 47. Szám, 2013. November 21-27 – ajánlom topvezetők CEO és managementje és HR-esek figyelmébe…), hogy fogy a türelem a tulajdonosokban, az anyavállalatokban.  Legyen ő egy vadi-új vezető a cégnél, vagy 10 éve a helyén lévő vezető, ha kap egy teljesen új feladatot, utóbbiként sincs sokkal több kreditje, mint a vadi-újnak, hogy bizonyítson… nyugodtabb időkben egy CFO kapott mondjuk egy évet, hogy megismerje a helyet, a businesst, az embereket, egy CEO jó esetben kapott 2-3 évet, hogy bizonyítson… ennyi időt ma már nem kapnak…

Mentoring? Igen, a mentoring is tehet hozzá valamit ahhoz, hogy nagyobb legyen a rezisztencia, modernebb fogalommal az antifragilitás (Nicolas Nassim Taleb könyvének „Antifragile” címe nyomán.
Ahol szép lassan kialakul a mentoring kultúra, a céget/szervezetet át meg átszövik a mentor-mentorált kapcsolatok (amelyek egyébként célszerűen nem kötődnek a hierarchiához, sőt…) és ezzel segítik, erősítik az informális emberi kapcsolatokat, szép lassan nő az elköteleződés és a szervezeti célra orientáltság is

Hogyan segíthet ez váratlan új helyzetben, amikor a vezetőn keresztül a szervezet egy utasítást kap egy nagyobb vátozás-projekt végrehajtására? Egy jobban elkötelezett, a szervezeti célokra könnyen ráhangolódó munkatársi gárda jobb, gyorsabb, rugalmasabb, hatékonyabb és hűségesebb partnere tud lenni a vezetésnek, ezzel nagyban meg tudja könnyíteni a változás-projektet és egy olyan ponton tudja a legnagyobb segítséget jelenteni, amely nehezen megfogható, a jó szervezeti kultúra vívmányainak a legkisebb sérülés melletti átmentésében.

Ehhez kapcsolódóan azt is állítom, hogy a Business Coach kft (BC) nem véletlenül most kezdeményezte a korábbi részlegesen mentorképzéssel is foglalkozó nyílt képzéseinek egyik ágú folytatásaképpen egy kifejezetten mentorképzés beindítását, most először a nagymúltú, és szintén nagy presztizsü BME Mérnöktovábbképző Intézetével közösen (ez utóbbi 75. éves jubileumát ünnepli éppen jövőre).                                                                                                                                                   
A BC-nek megvan ehhez a szakmai tapasztalata és évek óta építi fokozatosan ki a szakértelmét a mentoring területen, hogy „a” választás lehessen a mentoring kultúra elterjesztésének fontos és időszerű útján.  Mentoring gyakorlat, workshopok szervezeteknél, nyílt oktatás, Mentor Oscar alapítása, mind abba az irányba mutatnak, hogy BC már korábban is elkötelezte magát a coaching mellett a mentoring kultúra elterjesztésében is.

A mentoring és coaching  eszközrendszerei között vannak átfedések, és a mentoroknak van coaching „üzemmódja” is, amikor a mentoráltnak éppen arra van szüksége. A mentor ugyanakkor többek között szerep-modellt is jelenthet a mentorált számára, hosszabb távon hat és általában nem annyira egy konkrét teljesítmény-dimenzió a témája, mint a mentorált nagyobb léptékű karrier-építésének segítése, ami természetesen célszerűen a mindennapi tevékenységre is hasznosan fog kihatni.
 

Az elején azt állítottam, hogy „a mentoringnak eljött az ideje”. Egy-két fontos szempontot említettem már, foglaljuk össze azt a 4 okot, ami meghatározónak látszik ebben a pillanatban a mentoring mellett való döntés szempontjából:

  1. Karcsúsítás, költségcsökkentés
  2. Türelmetlenség (a vezetők teljesítményével kapcsolatban)
  3. A jól bevált fejlesztő eszközök hatékonyságának a növelése
  4. A tanuló szervezet koncepció beérése

Az első kettő már szóba került, hogyan játszik közre a mentoring időszerűségében, nézzük a másik kettőt.

A fenti harmadik ok:  a meglévő, jól bevált fejlesztőeszközök hatékonyságának a növelése.  Ez nem új gondolat, korábban is sokszor kimutatták a kutatások, hogy a fejlesztés, tréning stb. hatása, ha nem építenek be a budgetbe utánkövetést, viszonylag hamar elfelejtődik, mindenesetre az alkalmazási hatásfok hosszú távon nagyon alacsony. 

A résztvevők általában visszatérnek a munkahelyükre, a megszokott feszültségek, feltételek közé és a tréningen, coachingban megszületett felismerések nem tudnak igazán megjelenni/beülni a gyakolatba… tulajdonképpen a fejlesztésnek ilyen formában nagy része csak töredékében hasznosodik…

A mentoring kultúra mentorok-mentoráltak hierarchián kívüli, azon túlmutató “mátrix”-hálózata hozzá tud járulni, hogy a fejlesztések eredményei tudatosabbá, tartósabbá, a valós munkahelyi környezetben is megvalósíthatóvá váljanak.

A negyedik tényezőben a „tanuló szervezet” fogalma jelenik meg 1990-ből, Peter Senge könyvéből származóan… 1990-ben próbált volna valaki itt Magyarországon ezzel próbálkozni… annak a hihetetlen korszakváltási kavarnak a közepén kezdtek igazán megjelenni a külföldi befektetők nyomán kvázi tömegesen a szervezetfejlesztési eszközök alkalmazásai, és a szervezetek elkezdtek költeni az ilyen típusú fejlesztésekre is.


Az extenzív fejlesztés forrásai kiapadtak, és az intenzív fejlesztés ideje jött el. A már említett költséghatékonyság és társai következtében mára vált tényleg kulccsá az, hogy a munkavállaló beletegye a munkába a kreativitását, proaktív és kezdeményező legyen, és ne csak ímmel-ámmal kövesse a vezetést, és éppen csak megtegye a minimumot, amit a szájába rágnak. 

Ezt igazán hatékonyan csak a tanuló szervezeti légkör tudja igazán biztosítani, ahol a tanulás, a fejlődés tartós, és állandó. És erre van szüksége a vezetőnek, akitől gyors eredményt várnak.

                                   

Ma úgy néz ki a helyzet, mint ezen a „Learning…. learning… learning… learning…” képen, hogy az egyetlen választható opció a tanulás (mint az ős Ford idején a kocsi színe, „Bármi lehet, feltéve, ha fekete…”)… bármerre is próbál menni a szervezet, a tanulás vezet a cél felé. Megértük, hogy  a „legfőbb érték az ember” közhellyé elhasznált szlogenje új tartalmat kap.

Eljött az ideje a tanuló szervezetnek és ezen belül a szervezeti belső mentoringnak, ami egy háttér szövete, a canvas lehet, ami alapot ad, összeköt, segít helyére rakni, beilleszteni a többi fejlesztési eszközt, ami segít hatásukat,  hatékonyságukat növelni, ami segít pontosítani és az igazi helyi igényekhez igazítani a fejlesztési eszközök jól struktúrált portfóliójának a felhasználását.

Amikor a fejlesztési igény felmerül, avagy eljut  a HR-ben/-hez, az első dolog lehet, ami szerint előre kell haladni a választásban: vajon ismerethiány van-e, vagy viselkedési, kommunikációs probléma. 

Amennyiben az első, tehát a “nem-tudja”-ból kell a “tudja”-állapotbasegíteni valakit eljutni, akkor tréningről, iskolaszerű oktatásról, vagy ha azonnali segítségről van szó, tanácsadásról van szó.

Amennyiben a tudás megvan, csak a felhasználásában merülnek fel problémák (“tudja”-állapotból “csinálja” állapotba kell segíteni kerülni), akkor olyan külső eszközökhöz kell nyúlni, amelyek ezekre az esetekhez alkalmasak (térning, coaching, stb.)

                                                                                         


A mentoring pedig egyik „lábával”  a HR-t segítve lehet egy olyan eszköz, ami az egész rendszer hatékonyságát növeli azzal, hogy – a kötelező titoktartás figyelembevételével segít felmérni az igényeket és segíthet erősíteni az egyéb (külsős) képzések hatását.

Mentoring defíniciója, mint égen a csillag (ugyanúgy, mint a coachingnak…), én 3-at emeltem ki, amelyek megragadnak egy-két lényeges elemet annak a mentoringnak a jellemzéséhez, amit én mentoringnak tartok (lehetnek a szakirodalomban ettől eltérő értelmezések is):
  • „A mentoring egy folyamat, amelyben a mentor és a mentorált együtt dolgoznak a mentorált lappangó képességeinek és készségeinek felfedezésén és fejlesztésén.” – Shea
  • „A mentoring hierarchián kívüli (off-line…) segítség, amelynek során a mentorált tudásában, munkájában és gondolkozásában jelentős  változás történik…” – Clutterback & Megginson
  • „A mentoringnak jelentős, hosszútávú előnyös hatása van egy másik személy életére és/vagy  stílusára, általában egy személyes 1:1-es kapcsolat eredményeképpen.” – Shea
Összefoglalva csak a legfontosabbakat emelem ki: „Hierarchián kívüli”, nagy változás egyszerre sok területen, „partnerként és erőforrás detektívként dolgoznak”, személyes (1:1) kapcsolat” és tartós hatás.
A mentoringot egy másik megközelítésben talán a coachinggal összehasonlítva lehet a legegyszerűbben meghatározni, a legfontosabb elemek (első a mentoringra jellemző):

  • Belső – külső (általában)
  • Hosszabb – rövidebb táv
  • Fejlődés, fejlesztés – feladat, teljesítmény
  • Karrier – teljesítmény
  • Saját tapasztalat is – „az „ügyfél dolgozik” (copyright Peter Szabo)
A mentoring az egyik szerző Lois Zachary) szerint lehet (a) spontán/alkalmi, (b) informális és (c) formális (szervezeti mentoring rendszerek).



Van-e jelentősége annak hogy valami  külső, vagy belső? Nos, mivel a bizalom, mind a coaching, mind a mentoring esetében alapfeltétel (a megbeszéléseken elhangzott személyes részletek csak a mentorra-mentoráltra, coachra-coacheera tartoznak), ez pedig akkor, ha valamilyen formában a két fél ugyanabban a szervezetben  szorosan vett, alá- és fölérendeltségben van, nehezen megvalósítható. 
Ha nincsenek is közvetlen ilyen kapcsolatban, bizonyos függőség bármilyen szervezet két munkatársa között fennállhat, ebben az esetben a bizalom nagyobb lehet, de még mindig természetes korlátai vannak. Ideális esetben a külső coach-csal szakértővel szemben lehet a legnagyobb bizalma az ügyfélnek, hogy a titoktartásnak érvényt lehet szerezni 100%-osan. Erre az a biztosíték, hogy a pappal, orvossal és bankárral a külső szakértő abban osztozik, hogy ha elveszíti a bizalmat egy esetben, mindben elveszítheti.

Természetesen, a mentoring kultúra elterjedésével a bizalom szintje a szervezeten belül megemelkedik, ez az egyik hasznos hatása a mentoring rendszerek kialakításának. Néhány mentor munkája is már kezdeményezheti a kultúra kedvező irányban való elmozdulását, de a mentoring, mint rendszer, mint az alap-kultúra eleme az, amelynek komolyabb befolyása lehet.

Egyébként a külföldi gyakorlat az, hogy természetesen nagyon szerencsés lehet, ha a vezető informális mentoring stílusban menedzseli a csapatát, azaz nemcsak a rövidtávú feladatok elvégzését tartja fontosnak, de figyel arra, hogy a beosztottai fejlődni tudjanak, a karrierelképzeléseikért is dolgozhassanak, de a formális mentoring rendszerekben (a) 2-szintnyi különbséget írnak elő és azt, hogy (b) a mentorált és a mentor ne dolgozzon ugyanabban az utasítási láncban.

Eredetileg az alapgondolatot Lois J. Zachary-tól, az egyik legkíválóbb gyakorlati és elméleti mentoring-szakember, számos kítűnő könyv szerzőjétől kölcsönöztem: “a szervezeten belüli mentoringnak eljött az ideje…”

A Mentorképzés magyar nyelven 2014. február 21-én indul. Egy hónappal később indulnak az angol, francia és német Mentorképzések.