4 vezetői szokás, amely pozitív vállalati kultúrát teremt
A pozitív vállalati kultúra ápolása és fenntartása stratégiai előnyt jelent a szervezeteknek a mai versenyképes munkakörnyezetben. A kutatások azt mutatják, hogy a pozitív munkahelyi kultúrát előtérbe helyező és ápoló szervezeteknél nő a termelékenység, a teljesítmény és a nyereség. A pozitív kultúrával rendelkező vállalatok arról számolnak be, hogy a bevételek növekedése négyszeres, a kumulatív hozam pedig akár 495%-os is lehet.
Mi az a pozitív vállalati kultúra?
A vállalati kultúrát az alkalmazottak egymás közötti és az ügyfelekkel való interakciójának közös értelmezése jelenti. A vezetők bevezetik értékeiket a vállalatba és ahogy ezek mélyen beivódott alapelvekké válnak, ezek az értékek a vállalat tevékenységében útmutatókként, kulturális sarokkövekként szolgálnak. A leggyakoribb vállalati értékek az integritás, az őszinteség, az elszámoltathatóság, a bizalom és a tisztelet. A tudatosság és az elfogadás elősegítése érdekében a vezetők gyakran vizuális és írásos emlékeztetőkként tüntetik fel a vállalati értékeket az irodai dekorációban, a vállalati kiadványokban, a weboldalakon és a közösségi médiában.
A pozitív vállalati kultúrát kereső munkavállalók általában olyan munkahelyeket keresnek, amelyek szórakoztatóak, kihívást jelentenek, vonzóak, jutalmazóak, együttműködőek és rugalmasak és magas a dolgozók elkötelezettsége. Ezzel szemben a munkavállalók elkerülik azokat a szervezeteket, ahol magas a kiégés és a negatív kultúra, amelyet mérgezőnek, bizalmatlannak, stresszesnek, feszültnek és mikromenedzseltnek lehet nevezni.
A munkavállalók gyakran azt feltételezik, hogy a vállalati értékeket a felső vezetés határozza meg, és a dolgozóktól elvárják, hogy elfogadják és megvalósítsák azokat a munkahelyükön. Az értékközpontú munkahelyi kultúra megteremtése azonban időt és tapasztalatot igényel; a kultúra az értékek ismétlődő gyakorlatba való átültetésével növekszik. Ahogy a vezetők a vállalati értékekkel pozitív munkavállalói tapasztalatokat építenek, úgy alakul ki a vállalati kultúra. Az alkalmazottak ezt követően megosztják és kiterjesztik ezt a kultúrát a kollégák és az ügyfelek között.
Milyen szerepet játszanak a vezetők az értékalapú kultúra megteremtésében?
A vezetők vezetői stílusukkal befolyásolják az értékalapú kultúra elfogadását. A két leggyakoribb vezetői stílus a tekintélyelvű és a befolyásoló. A tekintélyelvű vezetők kommunikálják az üzenetüket, és elvárják, hogy az alkalmazottak kövessék azt a munkahelyük megtartása érdekében. A befolyásoló vezetők ezzel szemben példamutatással vezetnek, és arra inspirálják csapataikat, hogy elfogadják és megtestesítsék a vállalat értékeit.
Shirzad Chamine, a Positive Intelligenceâ alapítója és vezérigazgatója szerint „azok a vezetők, akik képet tudnak festeni arról, hogy a közös értékeik milyen hatással lesznek az egyéni munkára, a vállalati környezetre és az ügyfelekre, cselekvésre ösztönzik a csapatokat. A pozitív kultúra kialakítása javítja a termék vagy szolgáltatás minőségét, a csapat interakcióit és az egyéni fejlődést”.
A kulturális növekedést felgyorsító vezetők két jellemvonása
A befolyásoló vezetők naponta megélik és demonstrálják a vállalati értékeket, különösen az alkalmazottakkal és az ügyfelekkel való kapcsolataikban. Az igazán remek vezetők két fontos vezetői jellemvonáson keresztül példázzák a vállalati értékeket.
Hitelesség
„A nagy vezetők hajlandóak olyannak mutatkozni, amilyenek. Azzal, hogy beismerik hibáikat a csapatuknak, megmutatják emberségüket, és elnyerik csapatuk bizalmát” – mondja Chamine. „A kiérdemelt bizalom a termelékenység és a teljesítmény sarokköve.” Ha egy vállalat értékeli az őszinteséget, a feddhetetlenséget és az elszámoltathatóságot, akkor azon fog dolgozni, hogy biztonságos környezetet biztosítson a hibák beismeréséhez. Azok a vezetők, akik teljes mértékben modellezik a kulturális értékeket és szívesen kommunikálják a hibáikat, biztonságos teret teremtenek az alkalmazottak számára, hogy ők is hasonlóképp beismerjék a hibáikat.
Sebezhetőség
A sebezhetőséget mutató vezetők gyengének tűnhetnek; Brené Brown szégyen, sebezhetőség és vezetés témában végzett kutatásai azonban ennek ellenkezőjét mutatják. „A sebezhetőség nem győzelmet vagy vereséget jelent; hanem azt, hogy van bátorságunk megmutatni magunkat és megmutatkozni, amikor nincs befolyásunk az eredmény felett. A sebezhetőség nem gyengeség; ez a bátorságunk legnagyobb fokmérője” – mondja Brown.
Az a vezetés, amely cselekvésre ösztönzi a csapatokat, a kapcsolatokban a bizalom és az elszámoltathatóság kultúráját építi. „A sebezhetőség a kapcsolatok pénzneme” – jegyzi meg Chamine. „Amikor a vezető hibát követ el, és beismeri azt, bizalmat és tiszteletet szerez, és a biztonság kultúráját közvetíti.”
4 vezetői szokás, amely pozitív vállalati kultúrát alakít ki
-
Interakció az alkalmazottakkal és az alapértékek példamutatása
A vezetők jelentős hatást gyakorolnak a kultúrára, mikor aktívan részt vesznek a munkatársakkal közös értekezleteken és az azokon kívüli kommunikációban. Minden egyes interakció lehetőséget kínál a vállalati értékek megerősítésére és az alkalmazottak, mint emberi lények megbecsülésének kimutatására. Chamine szerint a pozitív kultúra kialakításához elengedhetetlen a biztonságos és bizalomteljes munkahely megteremtése.
„A megbízható vezetők megmutatják, hogy az irodájuk biztonságos hely a személyes nézőpontok megosztására, valamint a sokszínűség és az egyéni gondolkodás ösztönzésére” – mondja Chamine. „Amikor a vezetők befektetnek a személyes és a csapat fejlődésébe, megalapozzák a kivételes teljesítményt és termelékenységet.”
-
Közvetlen és gyakori kommunikáció
A gyakori, világos kommunikáció növeli a munkavállaló értékérzetét. Belső kommunikációs stratégiákkal ösztönözhető és támogatható a közvetlen kapcsolat kialakítása.
- Hidalja át a vezetők és a munkavállalók közötti szakadékot. (Használjon közvetlen belső csatornákat a kommunikációs vonalak nyitva tartásához.)
- Növelje a kölcsönös személyes és szakmai megértést. (Próbáljon meg kifejezetten az elkötelezettség javítását célzó, ütemezett találkozókat létrehozni.)
- Tegye egyértelművé az egyéni szerepeket, felelősségeket és kihívásokat. (Ösztönözze a csapatokat az együttműködésre és a közös győzelmek megünneplésére is).
-
Fektessen be a csapat növekedésébe, alakítson ki közös perspektívákat
A csapatképzés és -fejlesztés a szervezet elkötelezettségét mutatja a csapaton belüli egyéni meggyőződések és tapasztalatok értéke iránt. A csapatképzés feltárhatja a személyes világképeket, tudattalan előítéleteket és hozzáállásokat, amelyek szabotálhatják a termelékenységet. A csapatfejlesztésbe való befektetés megteremti az alapot egy olyan közös identitás kialakításához, amely összhangban van az egyéni világnézetekkel, és kölcsönös megértést hoz létre. Idővel az egyének vágynak a sikerre és befektetnek a saját maguk, csapattársaik és a szervezet sikerébe – amit Chamine „hármas célként” ír le.
„A csapat maximális teljesítménye az egyéni és kölcsönös sikerre támaszkodik” – mondja Chamine – „A Triple Purpose, az inspiráció, hogy értelmes és tartós módon fejlődjenek önmaguk és csapattársaik számára, lehetővé teszi számukra, hogy pozitívan befolyásolják mások, köztük az ügyfelek életét”.
-
Az érzelmi intelligencia növelése mentális erőnlét fejlesztése révén
A legjobb vállalati kultúrák magas szintű érzelmi intelligenciával rendelkező vezetőket és alkalmazottakat vonnak be. Ezek az egyének öntudatosak, önmenedzselők, szociálisan tudatosak, és pozitív kapcsolatokat építenek ki a szervezeten belül. Egy mentális erőnlét tréningprogram erősítheti a vezetők és a munkavállalók érzelmi intelligencia kompetenciáit, hozzájárulva ezzel az elkötelezettség, a jóllét, a kapcsolatok és a teljesítmény javításához.
Hogyan javítja a mentális erőnlét tréning a vállalati kultúrát?
A mentális erőnlét tréning fejleszti a munkavállalók azon képességét, hogy kihívást jelentő körülmények között gyorsan pozitívra váltsák a negatív érzelmeiket. A Positive Intelligence® program háromlépcsős megközelítést alkalmaz, hogy segítsen az egyéneknek és a csapatoknak új idegpályákat kiépíteni a pozitivitáshoz és a növekedési gondolkodásmódhoz.
- Az egyének megtanulják megnevezni negatív gondolati mintáikat, vagyis a szabotőröket, amelyek szabotálják teljesítményüket, kapcsolataikat és jóllétüket.
- A résztvevők kifejlesztik az önszabályozás képességét arra, hogy a negatív gondolkodásmódról pozitívra váltsanak, amikor egy negatív gondolatminta felbukkan.
- Az egyének megtanulnak napi mentális erőnlét gyakorlatokat végezni, aminek eredményeképp olyan idegpályákat építenek az agyukban, amelyek pozitív válaszokat adnak az élet mindennapi kihívásaira.
A Positive Intelligence® program áttörést jelent az érzelmi intelligencia (EQ) szervezeten belüli növelésének képességében. A kutatások azt mutatják, hogy mindössze hat hét mentális erőnlét-gyakorlat alatt a pozitív idegi pályák növekednek, a negatívak csökkennek, és a résztvevők 18 EQ-kategóriából 17-ben növelik a kompetenciákat. Azok a csapatok, amelyek a mentális fittséget beépítik a munkahelyi kultúrájukba, 92%-kal együttműködőbbek, 84%-kal jobban kezelik a konfliktusokat, 91%-kal jobban kezelik a stresszt és 85%-kal boldogabbak.
A legjobb vállalati kultúra javítja a teljesítményt és a jóllétet
A vállalat folyamatos elkötelezettsége a pozitív munkahelyi kultúra kialakítása iránt mind az egyének, mind a csapatok számára kifizetődő. A mentális erőnlét fejlesztésének szervezeti szokássá válásával:
- a csapatteljesítmény emelkedik
- javul a munkavállalók elkötelezettsége
- nő a kölcsönös bizalom és a kommunikáció
Amikor a szervezetek befektetnek a pozitív kultúra ápolásába, a téves elképzelés, miszerint a stressz hatékony motiváló tényező és versenyelőny, átadja a helyét annak a valóságnak, hogy a munkahelyi kultúra egyszerre lehet produktív és pozitív.
