“Ismerjük meg egymást” Interjú Ed Schein-nal

Ed Schein, az MIT professzor emeritusa, és a szervezetfejlesztés atyja. A következő vele készített interjúból megtudhatjuk, hogy miért felejtsünk el mindent, amit eddig tudtunk a vezetésről és helyette fókuszáljunk egymás megismerésére.

 Ebben a komplex világban mi tartja vissza azokat a vezetőket, akik át akarják alakítani a szervezeteiket?

Ed Schein: Erre nincsen rövid válasz. Azért, mert senki nem definiálja, hogy mi is az a vezetés. Az én szememben a vezetés olyan tevékenység, amiben valami újra és jobbra kell törekedni. Újra és jobbra. Ha most azt mondom, hogy jobban végeznénk a dolgunkat, ha átmennénk egy másik szobába és ettől tényleg jobban végezzük a munkánkat, akkor ez a vezetés.

Szóval a legnagyobb gátló tényező az, hogy a vezető pozícióban lévő emberek nem igazán tudják, mi olyat csináljanak, ami új és jobb. Lehet, hogy ötletük sincs, vagy ha van, az nem biztos, hogy a kollégákkal való egyeztetésen és közvetlen visszajelzéseken alapul és így a végén bevezethetetlennek bizonyul. Egy egyre komplexebb világban a kinevezett vezetők egyszerűen nem tudnak eleget ahhoz, hogy eldöntsék mi az új és jobb. A vezetés egy csapatjáték, nem egyéni hősies tevékenység.

A hatásos vezetők hogyan aktivizálják az embereiket, az újra és jobbra való törekvésben?

Ed Schein: Nagyon sok CEO nem tudja, hogyan kérdezze meg az embereitől, hogy mit kéne tenni. Úgy hiszik, mindent nekik kell tudniuk. Hősnek kell lenniük, a világ ezt várja tőlük. Ezzel ellentétben vannak szerény vezetők, akiket azért neveztek ki, hogy kijavítsanak vagy fejlesszenek dolgokat, akik felvállalják ezt a feladatot, de tisztában vannak azzal, hogy mennyire is függnek más struktúráktól, emberektől és folyamatoktól. Az, hogy felelősek, nem azt jelenti, hogy egyedül kell mindent csinálniuk és észreveszik, hogy nem lehet az újat és jobbat beépíteni mások bevonása nélkül.

Vegyük például Gary Kaplan-t, aki megváltoztatta egy Seattle-i kórház kultúráját. Fogta a felsővezetőit, elvitte őket Japánba, és azt mondta, “Nézzétek, mit csinálnak itt, láttok bármit, ami a mi kórházunkban is működhetne?” Nagyon szerény volt. Tudta, hogy rendbe kell rakni a kórházat, de nem tudta, hogyan. Nagyon autokratikus is volt, “Mi mind megyünk Japánba!”, ő vezette a folyamatot. De a tartalmat és amit végül csináltak, alulról építette fel.

Vagy vegyük Marquet kapitányt az USA haditengerészetétől, aki kapott egy tengeralattjárót, hogy rakja rendbe, mert a legénység demoralizált volt. Úgy döntött, hogy csak azok a tisztek tudják orvosolni a helyzetet, akik a csapat élén vannak. Összehívta őket egy szobába, és azt mondta: “Meg vagytok elégedve azzal ahogy a dolgok mennek?” Mivel a felettesük volt, ezért elgondolkodtak: Mire megy ki a játék? Mik a szándékai? Miért kérdez minket, akik hat ranggal lejjebb vagyunk? De ő csak ült ott és mondta, “Nem, tényleg szeretném tudni, ti vezetitek ezt a hajót, hogy fejlesztenétek?”

Vagy amit Lee Kuan Yew tett a szingapúri csodához. Neki volt egy ötlete, hogy mi az új és jobb, utána pedig szerényen viselkedett. Kiépített egy csapatot maga köré és utána hallgatott rájuk. Létrehozott egy gazdaságfejlesztési osztályt, akik azt mondták, “Rendbe kell tegyük Szingapúrt”. Ezt így közvetlenül nem tudta megtenni, de olyan törvényeket tudott hozni, amiknek köszönhetően az ország az üzletemberek számára vonzó hellyé vált.

Szóval bár autokratikus, de szerény vezető volt. Tudta, hogy az ő új és jobb víziójához nagyon sok segítő kell – akiktől függött – így létrehozott olyan szervezeteket, amik megváltoztatták Szingapúr működését. Tudott politikai autokrata lenni, de vezetőként Szingapúr legjobb és legelmésebb embereinek gondjára bízta magát.

Tehát ellentétben a mai cégvezetőkkel, ezek az emberek elég merészek voltak azt mondani: “Várjunk csak, ezt nem tudom megcsinálni. Segítség kell. Én vagyok a CEO, de segítség kell. Hallgatnom kell az emberekre. Meg kell értenem hogyan kell ezt csinálni olyanok által, akik nálam ezt jobban tudják.”

“Meg kell tanulnunk tisztelni azt, amit a menedzserek csinálnak azért, hogy a dolgok rendben menjenek, és azt is, amit a felsővezetők csinálnak, akiknek a fejlődés a céljuk.”

Ahhoz, hogy ilyen vezetővé váljunk és létre tudjunk hozni a közös munkára alkalmas teret, miket kell megtanulni és miket kell elfelejteni?

Ed Schein: A gazdaságunkat a nyugati világ formálja, különösen az USA és olyasvalamit követünk, amit én menedzsment-kultúrának hívok. A menedzseri szakma – ami egészen Taylor-ig és a gyártósorig nyúlik vissza –, olyan vezetést formált meg, aminek az iránymutatás a lényege. De ez a kultúra a mai világban már elavult.Szóval, ha ebből a modellből indulunk ki, az már rossz.

Ha egy CEO tanácsadója lennék, az lenne a kérdésem: “Nos, mi aggaszt? Mik a problémáid?” Ő erre: “Irányt kellene mutatnom a cégnek” “Miért?” “Mert az embereim nem elég elkötelezettek” “Tehát elköteleződési problémák vannak. Beszéljünk erről. Mit jelent számodra az elköteleződés?” “Hát, túl sok a balesetünk, mert nem figyelnek eléggé az emberek és ez egy nehéz csúcstechnológiás munka.” “Szóval balesetek vannak. Mesélj róluk!” “Hat ember meghalt tavaly egy gyári robbanásban.” “Szerinted mi történhetett?”

Sokat kell beszélgetni, mielőtt bármiféle irány kirajzolódik. Lehet, hogy ez az irány egy biztonsági rendszer kiépítésére mutat majd, lehet hogy egy új karrierprograméra. De ezt csak akkor tudjuk meg, ha rájövünk először, hogy ki is ő valójában és mi a feladata menedzserként. Majd pedig arra a kérdésre kapjuk meg a választ, hogy mi lehetne jobb módszer az adott munka elvégzésére? Ekkor lesz vezetőszerűbb. De rá kell jönnie az itt és most szempontjából arra is: Mi a baja? Mi aggasztja? Mit csinál a konkurencia? Nem fogja tudni az összes kérdésre a választ. Sok embert kell majd megkérdeznie – például: miért robbant fel az a gyár – mielőtt tudni fogja, hogy mit kéne másképp csinálni.

Ezen a modellen alapul minden rossz elképzelés arról, hogy mit is kéne egy vezetőnek csinálnia. Egy egészen új koncepcióra van szükség arról, hogy mit csinál egy vezető, hogy mi is az a vezető, az egész parancs és kontroll dologtól pedig meg kellene már szabadulni.

Az a fajta vezető, akiről beszéltünk, meg kell mutassa, hogy ki is ő valójában. De az emberek gyakran félnek ennyire sebezhetőnek lenni. Miért?

Ed Schein: Hát azért félnek az emberek, mert a társadalom azt várja el tőlük: “Neked kell elöl menni, ha nem tudod a választ, akkor nem csinálod jól a munkádat.” Így természetesen a vezető fél, úgy érzi, hogy “Észre fogják venni, hogy nem tudom, és akkor ki fognak rúgni.” De az, hogy a vezetőnek mindenre tudnia kéne a választ szerintem kifejezetten amerikai és individualisztikus gondolat. És nem vagyok biztos benne, hogy sok más társadalom helyesen vette át ezt a szemléletet – “hiszen az USA elég jól iparosodott, biztos mindent jól csinálnak”.

Le voltam nyűgözve, amikor a hetvenes évek végén európai cégekkel dolgoztam. Bizottságok vezették őket. Bár volt vezérigazgatójuk, de az a 11 ember, aki a bizottságban ült ismerte az egész üzletet és együtt voltak felelősek a döntésekért. Ezzel szemben viszont, ha azt mondod az USA-ban, hogy “kollektív felelősség”, akkor rögtön jön a válasz, hogy “Nem, nem. A felelősségnek egy pontban kell lennie, az az egy személynek kell vállalnia.”

Ezen nehéz áttörni…

Ed Schein: Nehéz. Lehet, hogy az európai múltam miatt – még ha csak 10 évnyi is volt –, de úgy gondolom, hogy tisztábban látom a tüneteit a menedzsment kultúránknak, mint sok menedzser, azt, hogy a parancs és kontroll kultúrája, illetve az egy pontban lévő felelősség valós problémákat okoznak.  Az ilyen típusú menedzserek azt szeretnék, hogy játszd velük a játékukat. Ha azt mondod, “van más módja is” akkor nem vesznek fel, mert azt szeretnék, hogy megerősítsék a modelljüket.

Szóval mit kell tenni, hogy létrejöjjön a változás?

Ed Schein: Ezt szeretném a társas kapcsolatok egy modelljével megválaszolni. Az egyik problémája a menedzsment kultúrának az, hogy az emberek egymáshoz való viszonya egy tranzakcionális szemléletére épül. Neked megvan a te szereped, nekem a sajátom és tartsunk távolságot, mert ha túl közel kerülök hozzád, akkor szívességeket fogok tenni neked és ez kényelmetlen lenne. Maradjunk inkább a dobozainkban és a szerepeinknél.

Amikor viszont Gary Kaplan-ra, Lee Kuan Yew-ra, és a fenti típusú vezetőkre nézünk, egyértelműen bizonyítják, hogy így nem lehet jó munkát végezni. Sokkal finomabb módon kell megismerni azt, hogy hogyan működik a cég, mert a munkához szoros együttműködés szükséges. Ezt látjuk az orvostudományban is a műtőasztalnál. Egy sebész nem tarthat távolságot a főnővértől. Meg kell ismerniük egymást.

Ahhoz, hogy leírjuk a szerepközpontúságból a személyes kapcsolatokba való áttérés folyamatát, meg kell alkotnunk a perszonizáció fogalmát – nem perszonalizáció, hanem perszonizáció. Megismerni egymást a munka kontextusában. Ez kell legyen az első lépés. A menedzsernek azt kell mondani önmagának: “Jobban meg kell ismernem az embereimet, szóval egy picit személyesebben kell bevonnom őket.” Ezt hívjuk második szintű kapcsolatnak, vagy másik kifejezéssel élve hivatásos közelségnek.

Ha egy jövőbeli vezető nem látja, hogy kapcsolatokra van szüksége ahhoz, hogy bármit is elérjen, akkor semmi nem fog történni. Panaszkodni fog, “A bürokrácia megint keresztbe tett nekem” – de megerősíti a bürokráciát a távolságtartással. Tehát a probléma: hogy kerüljünk közelebb egymáshoz? És ez egyszerű. Tegyél fel pár kérdést. Hol laksz? Hogy tetszik itt? Így perszonizálunk, nem pedig úgy, hogy a kizárólag csak a munkáról beszélünk.

Könnyebb együtt dolgozni, ha perszonizálunk, mert ha megkérdezem, hogy hogy mennek a dolgok a területeden, akkor az igazat fogod mondani. Ha viszont távolságtartó vagyok, akkor azt fogod gondolni, “Vajon mit akar Ed hallani? Azt mondom neki, ami megnyugtatja” Így vakfoltokkal kell dolgozzak.

Tehát a perszonizáció a legfontosabb válasz arra, hogy mit kell csinálni.

Miért áll ennek ellen ilyen sok vezető?

Ed Schein: Mert kiépítettük azt az elképzelést, hogy a közelség favoritizmust és nepotizmust jelent. Mindenféle félelmeink vannak arról, hogy a közelség beleavatkozik a szép, bürokratikus, munkaleírás-alapú életünkbe. És igen, bele fog avatkozni, de pont erre van szükség, mert a munka világa megváltozott. Már nem gyártósorokat és mintagyárakat építünk. Komplex témákkal birkózunk. Tehát a munka természete az, ami ezt az egészet megköveteli. Ha a menedzser azt mondja: “Miért nem mehet minden ugyanúgy tovább?” A világ nem fogja hagyni. Az a menedzser el fog bukni.

Plusz az embert sokszor megbüntetik az őszinteségért, ha nem “a jó választ” adja. Sok tanácsadást végeztem egy áramszolgáltatónál, ahol a munkavállalóknak kötelességük volt leállítani a munkálatokat, ha szerintük az nem biztonságos és ki kellett hívniuk egy szakértőt.

A kollégáimmal fókuszcsoportokban dolgoztunk a villanyszerelőkkel, akik azt mondták, “A felügyelők nem szeretik, ha leállítjuk a munkát, mert azzal sok a papírmunka.” Amikor megkérdeztem miért, azt válaszolták: “Mert a központ minden egyes leállásnál pontosan szeretné tudni, hogy mi volt a probléma és annak a kiváltó oka – így meg tudják mondani, hol kell a karbantartás.” Helyes logika felülről. Minden leállást naplózni kell. De sem a középvezetők, sem a felügyelők nem akarták ezt az extra munkát. Így elkezdték mondogatni: “Ne állítsd meg mindig a munkát. Mi van, puhány vagy?” És így aláásták a saját programjukat.

Hogy tudnak a cégvezetők segíteni a pszichológiai biztonság létrehozásában, ami a hatalommal szembeni őszinteséghez kell?

Ed Schein: Ez a perszonizációhoz kanyarodik vissza. Szerintem, ha biztonságban akarod magad érezni, először fel kell építsd a kapcsolatokat. Nem mondhatod azt, mint a híres karikatúrában: “mondd el pontosan mit gondolsz rólam, még akkor is, ha emiatt kirúglak”. Sok cégvezető ezt a játékot játssza.

Tehát a kapcsolatépítés rejtőzik az egész mögött. A második szintű kapcsolat kiépítése időbe telik, meg kell tanulnia a beosztottnak, hogy a felettese szívesen hallgatja meg a problémákat és nem lövi le a hírnököt. A pszichológiai biztonsághoz nyitottság és bizalom szükséges, amit kiépíteni kell, nem pedig feltételezni.

Mi a tanácsod a vezetőknek, hogyan hidalják át a személyes és a hivatásos kapcsolat közötti szakadékot?

Ed Schein: Erre nincs más válaszom, mint a történeteim. Például, nagyon jó kapcsolatban voltam Ken Olsennel, a Digital Equipment Corporation (DEC) alapítójával. Harminc évet dolgoztam velük, azt hiszem valami nagyon ártatlannal témával kezdődött az együttműködésünk. Ken Olsen le akart tesztelni, mint tanácsadót, és behívott az irodájába. A természet embere volt, kenu-evezők és ehhez hasonlók voltak a falán. Bementem az irodába, körbenéztem és kérdeztem róluk. Nagyon izgatott lett és hosszan mesélt a kanadai hegyekben tett kirándulásairól. A munkáról nem is beszéltünk, de felvett tanácsadónak és amennyire én tudom, az számított nála, hogy érdekeltek a kenui. Ezzel én rendben voltam, mert ő így élte az életét. Ez nem egy csel volt a részemről, egyszerűen így történt. Tehát megfigyelésre, kíváncsiságra, törődésre, kulcsszavakra van szükség, de nincsen képlet a perszonizáció szintjére, hogy mennyire lesz intim a beszélgetés. Ezen kívül szeretném a “vezető” [leader] szó helyett “a fej” [the head] vagy “az igazgató” [the director] szavakat használni. Ki kell söpörnünk azt a szót, hogy vezető, a szókészletünkből – egyszerűen ne használjuk, csak akkor, ha az illető tényleg vezet. Valószínűleg vannak CEO-k akik vezetnek, és vannak CEO-k akik nem. De abban a percben, hogy minden CEO-t vezetőnek hívunk, mondhatni nagyon hanyagok leszünk a kommunikációnkban. Szerintem ez egy kifejezetten nagy probléma az üzleti világban. Szeretjük ezt a szót és válogatás nélkül használjuk.

A szavak közötti különbséget akkor érzékeljük igazán, amikor bepillantunk a művészi világba és belegondolunk abba, hogy hogyan működik a filmforgatás vagy a színház. Itt nagyon nehéz meghatározni, ki kit vezet és hogyan. Vannak producerek, rendezők, coachok és ott vannak a színészek. Valamilyen szinten mind vezetők.

Mindegyikük egy közös célt követ?

Ed Schein: A “cél” [purpose] szava és fogalma a pszichológiából jön. Megtanultam, hogy a legtöbb dolog, ami a pszichológiából jön használhatatlan a humán arénában. Én pszichológus vagyok, tehát mondhatom ezt. De a pszichológusok nem tanulták meg, hogy sokszor, ami motivál bennünket az a kultúrától, csoporttól, törzstől is függ – és bele van nevelve a tagjaiba és a törzsi szabályok azok, amik igazán számítanak. Én úgy gondolok a személyekre, mint akikben sok rétegnyi szocializáció és csoportos tanulás rakódott le. A legerősebb motivációnk és személyiségvonásaink a csoportos tapasztalatokon alapulnak.

Amikor embereket interjúztattam a közép- késői karrierjükben, felfedeztem, hogy legalább nyolc okuk van arra, hogy miért építenek karriert. Mondhatnám úgy is, hogy nyolc különböző céljuk van. Például van, aki a világ legjobbja akar lenni a szakmájában, van aki az iparága kapitánya szeretne lenni, van aki önállóságra törekszik, van olyan aki pedig valami fontosat szeretne tenni a világért stb. Nyolc ilyen volt, amit én “karrier-horgonynak” nevezek.

Hogy van cél, az emberi. Mindenkinek, mindig van valamilyen célja. Ha például én úgy döntök, hogy környezetvédő leszek és az életemet ennek szentelem, akkor ez egyértelműen a világért tenni horgony, mert nekem lényeges az, hogy a munkám hozzájáruljon valami nagyobb probléma megoldásához. Ha valaki másnak pedig az a célja, hogy ő legyen a leggazdagabb a világon, az egy egészen más horgony. Mindkettő céllal dolgozik, de nagyon fontos, hogy megkülönböztessük a kettőt.

Beszéltem tehát csoportokról, törzsekről, kultúrákról és arról, hogy mivé formál a kultúra. Kultúra benne van a neveltetésedben. Bennem van egy kis svájci, egy kevés szovjet, sok német és nagyon sok amerikai. Mindezekben az országokban éltem is és felszedtem egy csomó értékrendet, ami a részemé vált, én így egy multikulturális egyéniség lettem.

Fontos tudni, hogy mi mind hogyan közelítjük meg a világot a multikulturáis képességeinkkel és kíváncsiságunkkal. Szóval engedjük el ezt az egész pszichológia dolgot és koncentráljunk inkább a kultúrára, etnográfiára, törzsekre, csoportokra, hogy hogyan működnek valójában a dolgok, ez a lényeg a vezetésben, valamint a csoportok működésében is.

Mit gondol a felelősségről, amit a tanácsadó cégeknek, vezetésfejlesztő cégeknek magukra kell vállalniuk a ma változó világában?

Ed Schein: Hatalmas a szerepük. Segíteniük kell a klienseknek a problémáik megoldásában, ahelyett, hogy a megoldást mondanák meg nekik. Ez gyakran azt jelenti, hogy vissza kell lépni és meg kell mondani: “nem tudunk segíteni, fordulj valaki máshoz”. Itt Ken Olsen, a DEC CEO-ja jut eszembe. Ragaszkodott hozzá, hogy a mérnökei oldják meg a kliens problémáját, még akkor is, ha ezzel nem adnak el DEC terméket. Semmilyen körülmények között nem hazudhattak a kliensnek. Találják meg, hogy mi a probléma és ha arra van szükség, vegyék meg egy másik cég termékét.

Szerintem az egy borzasztó probléma lenne a tanácsadó cégeknél, ha folyamatosan arra hallgatnának, amit a kliensek éppen akarnak. Mert a kliensek agya is át lett mosva a jelenlegi monetáris modellel. Tudják, hogy az egyik tanácsadó cég X projektet fog nekik adni és tudni szeretnék a másik miben különbözik. A másik cég először próbálna kapcsolatot építeni, de ők csak azon gondolkoznak, hogy “miért teszik fel ezt a sok kérdést nekik? Hol van a PowerPoint paklijuk?”

Ha túl sokat kérdezel, a kliens türelmetlen lesz. Szóval néha azon kapom magam, hogy intuitíven konfrontálódok és azt mondom “rossz problémával foglalkoztok.” Ez néha sokkal jobban működik, mint bármi más. Értékelik az őszinteséget. Szerintem a legfontosabb az, hogy helyesen fel kell mérni a szituációt és minden klienssel kapcsolatot kell építeni. Minden tanácsadónak kapcsolatot kellene építenie azzal, aki éppen vele szemben ül.

Hogyan váltsanak a tanácsadók egy eladási szándékot célzó tárgyalásból, egy hátsó szándék mentes beszélgetés levezetésébe?

Ed Schein: Hát lehet, hogy magát a tanácsadás koncepcióját kell megváltoztatnunk és észre kell vennünk, hogy a “segítés” szó sokkal jobban illik ide – mert a tanácsadás magába foglalja, hogy többet tudsz az ügyfélnél és hozol valamit. A klienseknek segítségre van szükségük. Az pedig sok formában érkezhet. Lehet egy szakértői megoldás, de lehet pusztán egy reflektálás, egy tükrözés is. A kliensnek rá kell jönnie, hogy mi is az igazi problémája. Ehhez a tanácsadónak szerényeknek kell lenniük és kapcsolatot kell építeniük, mielőtt bármit is el akarna adni.

Egy másik probléma a tanácsadói szakmával az, hogy hogyan szoktatjuk le a tanácsadóinkat arról, hogy óradíjat kérjenek? Nemrég hallottam egy borzasztó történetet. Egy fiatal hölgy junior volt egy nagy tanácsadó cégnél. Idő előtt befejezte a munkát és megkérdezte a főnökét, hogy hazamehet-e. Éppen azon dolgoztak, hogy hogyan lehetne rendberakni egy nagy bankot, hogy ne legyen újabb könyvelési botrány. A főnöke azt mondta neki: “nem mehetsz haza, mert a következő két óra még kiszámlázható”.

Amit a hölgy így megtanult, az az volt, hogy miközben a banknak segítettek, át is verték azt     . A lényeg az, hogy a főnökének olyan jutalomrendszere van, ami a kiszámlázható órákon alapul. Én nem tudom hogyan lehetne ezt kijavítani. Igazából nem a tanácsadó az, aki hibát követ el, mert ez egy általánosan elfogadott rendszer része és ezt kell csinálnia, ha életben akarja tartani az üzletet.

Milyen kapcsolatot támogatsz a tanácsadó és a kliens között?

Ed Schein: A jó kapcsolat egymásra irányuló kíváncsiságra épül, kérdésekre, figyelmes hallgatásra és az így kialakuló ismerettségre lépésről lépésre. Ha szeretnék kapcsolatot kialakítani veled, akkor megpróbálom megismerni, hogyan dolgozol. Lehet észreveszem, hogy a céged miben különleges. Lehet többet akarok erről tudni. Lehet mesélek pár történetet magamról is és egy ponton túl már úgy érezzük, hogy személyesebb a kapcsolatunk.

Nem nagyon tudom hogyan lehetne másképp definiálni ezt a kapcsolatot     , mint úgy, hogy már úgy érzem jól ismerlek. Ha kapcsolatot építünk, az egy automatikus folyamattal kezdődik, legalább olyan alap szinten, hogy együtt tudjunk dolgozni. Személyes tudásunk van, nem pedig szerep tudásunk. Találunk valami közös érdeklődési pontot, vagy lehet mesélek egy történetet, ami hirtelen betekintést nyújt neked világomba. Ez nem feltétlenül előre tervezett. A történetmesélésen keresztül új ötleteink lesznek, új nézőpontjaink és lehet, hogy pont a történetmesélés lesz a kulcs, mert szerintem pszichológiailag azonosulnom kell veled.

Ha már előre meg tudom jósolni, hogy mit fogsz csinálni, az azt jelenti, hallgattalak már annyit, hogy tudjam merre mész és ez már egy másik módja a kapcsolat leírásának, tudni, hogy merre vezet      a másik útja.

Ehhez sok idő kell, igaz?

Ed Schein: Interakció kell hozzá, de nem feltétlen sok idő. Kíváncsiság és egymásra figyelés ami leginkább szükséges. Én mindig is úgy találtam, hogy ez a fajta kapcsolat megéri a befektetést, mert gyorsabban vezet majd a közös megoldáshoz.

Edgar H. Schein a világ egyik vezető gondolkodója a szervezetfejlesztés témájában. A Massachusetts Institute of Technology Sloan School of Management professzor emeritusa. Ed számos könyvei közé tartoznak a Organizational Culture and Leadership, Career Anchors, Humble inquiry, és Humble Consulting. Legutóbbi könyve a Humble Leadership – amit fiával Peter A. Scheinnal közösen írt – egy újféle gondolkodást ajánl vezetés alapú kapcsolatokról, a nyitottságról és bizalomról. Ed és Peter még mindig foglalkoznak tanácsadóként nagy amerikai és nemzetközi szervezeteknél.

Fordította, adaptálta: Csép András

Forrás: https://www.egonzehnder.com/insight/in-conversation-with-ed-schein