Hogy milyen a Mentor Klub mentor szemmel?
Valószínűleg tudjátok, hiszen ismeritek, hallottatok már róla., olvastatok róla cikkeket, esetleg részt is vettetek egy-egy eseményen.
Hogy milyen a Mentor Klub mentorált szemmel?
Eddig ebből a szemszögből még nem közelítettük meg… Lássuk hát!
22 évesen, potenciális és leendő mentoráltként úgy döntöttem, hogy ellátogatok egy Mentor Club eseményre, ugyanis érdekelt, hogy hogyan zajlik egy ilyen rendezvény, mik azok a szempontok, amik alapján egy-egy mentor programot összeállítanak azok az emberek, akiknek az a feladata, hogy elősegítsék, hogy az idősebb, bölcsebb és tapasztaltabb vezetők vagy mentorok a tudásukat minél hatékonyabban adják át a fiatalabb generációknak.
A programot Bincze Bea vezette és meghívott két vendéget, Tatár-Kiss Klárát a Citi Banktól és Bányai Editet, aki a Pécsi Tudományegyetem képviseletében érkezett.
Tatár-Kiss Klára elmondta, hogy a Citi Bank alkalmazkodva ahhoz az iszonyatos tempóhoz, amit a fiatalok diktálnak létrehozta az úgynevezett SPEED MENTORING műfajt, amiben a mentoráltak egy általuk kiválasztott vezetőtől fél órában tudnak egy előre meghatározott kérdésre segítséget kérni – ez nagyban hasonlít a brief coachingra: céltudatosan, határozottan, egyenesen és egyetlen problémára fókuszálva oldanak meg egy feladatot vagy problémát. Ennek előnye a gyorsaság: a mai Y generáció hozzá van szokva az egyszerű, készen kapott válaszokhoz, így a hagyományos mentor-mentorált viszony kialakítása, a folyamat hosszúsága, bizalom kiépítése túlságosan hosszadalmas számukra, ráadásul így olyan emberekkel is felvehetik a kapcsolatot, akikkel egyébként kisebb valószínűséggel tehetnék meg, az óriási szervezeti hierarchiában elfoglalt pozíciók közti különbség miatt. Hátránya a speed mentoringnak, hogy az a bizalmi viszony, ami a mentor-mentorált kapcsolatot olyan sikeressé teszi hiányzik, ilyen rövid idő alatt nem tud kialakulni.
Bányai Edit ezután beszámolt a Pécsi Tudományegyetem önerőből indított mentorprogramjáról és arról a nem várt sikerről, amely ezt mind oktatói, mind hallgatói oldalról övezte. Beszélt arról a nem várt problémáról, amit a szerepkonfúzió okoz, ugyanis ők egyszemélyben mentorok és oktatók is egyben, azonban ezt tudni kell külön kezelni – általában a hallgatói oldal az, amelyiknek ez nehezebben megy. Sikerüket mi sem támasztja alá jobban, mint a tény, hogy több „folyosói megkeresés” is érkezik hozzájuk, tehát a fiatalok körében már „nem ciki” segítséget kérni. Szót ejtett arról is, hogy mentorként kihívást jelent nekik a különböző évfolyamok megszólítása és számukra a mentorprogram promótálása: a frissen bekerült hallgatók kevésbé veszik igénybe –az egyébként ingyenes- szolgáltatást, míg a végzősök már nagyobb arányban ismerik fel a program hasznosságát.
Ezután csoportos feladatok következtek, ahol minden csoportnak egy általa kiválasztott témáról kellett kifejtenie a véleményét, álláspontját: mi a jó mentor ismérveit, a mentor és a vezető közti különbséget vettük górcső alá és veséztük ki részletesebben.
Prezentációnkban olyan tulajdonságokat különítettünk el a vezető és a mentor közt, mint például míg vezető célja a szervezeti célok megvalósítása és a munkavállaló ösztönzése, addig a mentor ezeken felül a mentoráltat az önmegvalósításban is patronálja, ugyanis a mentor-mentorált viszony egy belsőséges, bizalmon alapuló kapcsolat, ami sokkal inkább a mentorált személyes céljainak megvalósulásában is szerepet játszhat, és ez a fajta kontaktus sokkal megengedőbb, lazább és ami talán a legfontosabb, épp a személyessége miatt a tudástranszfer is kétoldalú: oda-vissza halad az információ, a mentor üzleti és élettapasztalatot oszt meg a mentorálttal, a mentorált pedig az újabb technikai vívmányokkal és egy más életszemlélettel gazdagíthatja mecénása repertoárját többek közt. Fontos megemlíteni továbbá azt a tényt is, hogy a mentor – épp a személyes kapcsolat révén – sokkal pontosabb visszajelzéseket adhat, és a mentorálthoz jobban illeszkedő tempót diktálhat, mint egy vezető, akinek egy egész csoport iránymutatása a feladata.
Véleményem szerint az Y generáció „vezetője” a mentor-beállítottságú vezető lesz, hiszen egy mentor elfogadásához nem elég csupán a szakmai rátermettség, fontos a hitelesség is, az emberi oldalról, és ez a generáció már sokkal inkább kötődik személyekhez, mint munkahelyekhez vagy vállalatokhoz.
Ha sikerül a cégünkben egy ilyen vezetési szemléletet meghonosítani, akkor nagyban elősegíthetjük az Y generációs munkavállalónk elköteleződését hosszú távon a jelenlegi munkahelye iránt, ugyanis a mentor épp abban segíthet neki, ami minden Y fő célja: az önmegvalósításban.
De, hogy ne legyen egyoldalú a beszámoló, és ne csak egy mentorált szemszögéből tekintsünk az eseményre, nézzük meg, hogy hogyan értékeli a mentorságot Ángyán Adél, senior coach!
„Szerintem nagyon fontos, hogy az idősebb generáció tapasztalatait és tudását át tudjuk adni a fiataloknak is – nem azért, mert ők az egy az egyben fel tudják használni, hanem azért, mert egy jó kiinduló pontot nyújthat nekik, amit a saját képükre formálva használhatnak fel – láthatjuk mi magunk is, hogy ami működött évekkel ezelőtt, nem biztos, hogy ma is működik változatlanul, de az „újragondoláshoz” kell az alap, amit újragondolunk, ezt pedig az idősebb generációktól és a mentoroktól kaphatják meg a fiatalok.”
Szerző: Szkróbó Tamás
Hozzászólna? Kiegészítené? Ötlete támadt? Úgy gondolja, hogy Ön tudna újat mutatni? Jelentkezzen, és nyerje el a Mentor Oscar-díjat!
Idén több Mentor Club rendezvényt már nem szervezünk, azonban ne habozzon jelentkezni a Mentor Oscar programra 2016. december 1-ig, és mutassa meg, hogy miért Ön Magyarország legjobb mentora! Részletek a www.mentoroscar.hu oldalon.
Ha a mentoringgal kapcsolatban merültek fel kérdései forduljon a téma háziasszonyához bizalommal: Bincze Bea email: bea.bincze@businesscoach.hu
Hagyj üzenetet