„A szervezetfejlesztés a szívemhez nagyon közel álló téma. Nekem ez mindig arról szól, hogy feltöltjük a szervezetet új energiákkal és megerősítjük azokat a részeit, amelyek igénylik a változást. A folyamat akkor tud a legeredményesebb lenni, ha a HR vagy a szervezetfejlesztést szolgáltató cég nem, mint valami szélmalomharcos viszi előre a zászlót, hanem az ügyvezető és a menedzsment is teljes vállszélességgel képviseli a változás minden elemét. Emlékszem, amikor egy 250 fős szolgáltató cégnél azt a feladatot kaptam, hogy változtatni kellene a kollégák munkakultúráján, mert finoman szólva „elkényelmesedtek...”

Amikor a diagnózis megelőzi a tüneteket... A szervezetfejlesztési projektek többsége jó esetben akkor indul, amikor még kicsik, orvosolhatók a tünetek és nem akkor, amikor már akut a probléma. Ez az esettanulmány egy különleges helyzetet mutat be, amikor a diagnózisra hamarabb sor került, mint a tünetek megtapasztalására. Egy kis szervezeti egység vezetője kipróbálta az 5 perc alatt online kitölthető hálózatkutatási kérdéseket tartalmazó kérdőívet, aminek eredményként egy nagyon látványos grafikont és rengeteg hasznos információt kaphatott a csapatáról. A vezető kicsit szkeptikus volt, mondván összesen 14 fős a csapata, nem hiszi, hogy tudnak majd olyat mondani neki, amit ő ne tudna róluk, de nyitott személyiségének köszönhetően igent mondott a lehetőségre.

Kirugás vagy tudásmegosztás? ......Ezen eset kapcsán ügyfelem arról is mesélt, hogy cégüknél nincs igazi tudásmegosztás, a hibázás kultúrája nem elfogadott, nem merik vállalni az emberek, ha hibáztak. Félnek a megtorlástól, viszont így sok tanulási lehetőségtől is elesnek. Tudta, hogy egy fecskeként nem fogja tudni egyik napról a másikra megváltoztatni a vállalati kultúrát, de azzal is tisztában volt, hogy viszonylag nagy a ráhatása felsővezetőként a szervezetre, és annyira eltökélt, hogy el kell kezdenie kis lépésekkel a változtatást......

A szervezetfejlesztési folyamat további lépéseként: az ellenlábas HR vezetőtől megváltés a korábban elnyomott autoriter módon vezetett HR csapatából előléptetett egy kollégát, akivel hasonló értékrendet képviselt. Felépítettek egy külsős vállalati coach poolt, hogy bármelyik vezetőnek lehessen saját élménye arról, milyen hasznos is a coaching. Ezt követően coaching szemléletű vezető képzés indult, aminek hatására a vezetők jobban tudtak kérdezni, többször bevonták a kollégáikat a döntésekbe, gyakrabban és hasznosabb visszajelzéseket adtak. Következő lépésben a kollégáknak meghirdették, hogy bárki lehet belső coach, támogatják a képzését így most már profi belső coach csapatuk is van.

Sokak szerint a mentorálás előnye a kollégák személyre szabott integrálása és szakmai fejlesztése, ami gyorsabb és hatékonyabb az új munkavállalóknál. Több vállalatnál is csökkent a fluktuáció a mentoring rendszer bevezetése óta, illetve erősödött a csapatszellem, motiváció, elkötelezettség mind a mentoráltak mind a mentorok körében Ezen kívül a tapasztalatok megosztása segít a szemléletformálásban és az új nézőpontok megismerésében, másoknak pozitív externália volt a munkáltatói márka javítása...